近期，由腾讯营销洞察（TMI）主导、波士顿咨询公司（BCG）提供分析支持的《中国精锐人群生活方式洞察报告（2025年版）》发现，中国的高端消费并非降温，而是悄然转向更多元化的价值探索。过去12个月，42%的精锐人群将“积极生活、不躺平”列为高品质生活的核心要素，让高端品类消费多元化──比如使用尖端智能设备、参加高端旅游等，这种消费倾向在“Z”世代的超级精锐（19至31岁，年消费高端频率50万元人民币以上）人群中表现得尤为显著。
“这群引领时代的中国精锐人群依旧保持旺盛的消费活力，并对未来充满信心。”波士顿咨询公司董事总经理、全球合伙人杨立分析，奢侈品仍是体现圈层地位与品质追求的重要品类，而高端旅游、文娱体验及尖端智能等新兴领域的快速成长，则映射出精锐人群不断拓展的生活半径与更高层次的精神追求。其中，“超级精锐的‘Z’世代正逐渐成为新的消费风向标，他们以更独立的价值观与多样化的选择，重塑品牌与消费者的关系。”
这份报告覆盖奢侈品（服饰、鞋履、包袋、配件、珠宝）、高端实物（高端运动户外鞋服、高端护肤及美妆、高端食材、高端潮玩、尖端智能产品）、高端体验（高端旅行、文娱演出及展览、医美及身体美容、运动健身）等三大类目下15个细分品类；精锐人群泛指18至55岁，年收入18万元以上，过去12个月消费过3个以上高端品类的群体；按照花费金额的不同将精锐人群分为三档，超级精锐（年消费高端品类50万元以上）、中高精锐（年消费高端品类5万至50万元）、入门精锐（年消费高端品类低于5万元）。
在本次调研中，超级精锐的各个世代在消费上各具独特个性。
超级精锐的“Z”世代最乐观，爱自己，人数占比少，但人均年花费最高，平均超过70万元。他们的品类花费最多元，奢侈品消费占比仅35%。他们乐于取悦自己，对于“悦己享受”“同频共振”价值取向的认同度是其他群体的1.5倍以上。
超级精锐的“Y”（32至46岁）及以上世代注重长期主义，尊重社会圈层，目前对消费贡献最大。他们喜欢经典隽永，并且喜欢用被时间验证过的东西来象征圈层地位。他们的奢侈品花费占比达48%，在三类人群中最高。
中高精锐的“Z&Y”及以上世代的人数占比最大，最能构建广泛的影响力。他们看重真实品质，但也需要品位彰显个性。反映到他们的消费品类上，除奢侈品以外，还有高端美妆、尖端智能设备等容易反映个人特质的产品排名靠前。
值得关注的是，虽然奢侈品仍然占据精锐人群高端花费的40%以上，但花费金额较之以往减少。而细分品类中，高端护肤及美妆、高端运动户外鞋服、高端旅游、医美及身体美容、尖端智能等花费的占比有所提升，达到7%—8%。
报告指出，奢侈品不再是代表精锐人群高端生活方式的唯一选择，三大品类正分化出不同的价值锚点：
奢侈品：依旧经典，但外显价值正被稀释。产品同质化和过度大众化正在淡化奢侈品原有的稀缺性和珍贵性。
高端实物：更独特，更圈层化，在外显价值上分散了精锐人群对奢侈品的关注。从更体现个人风格的设计师品牌鞋服到形成圈层身份象征的高端户外品牌，领先新潮的价值被高端实物把握。
高端体验/服务：更悦己，更共鸣，比奢侈品更代表自我。一次高端旅游带来的独家回忆可能更珍贵。
中国精锐人群的消费变化并非特例。本期封面人物，美国布鲁明戴尔(Bloomingdale’s)首席执行官奥利佛·布朗(Olivier Bron)从2024年3月上任以来，就明确了布鲁明戴尔的核心战略方向——回归百货业本质，将国际实践与本地市场洞察相结合，同时深度挖掘百年品牌基因中的创新精神，通过四大战略重塑品牌竞争力。这一战略被他称为“远大梦想”计划，旨在通过产品甄选、顾客体验、品牌关系与数字转型的全面升级，让布鲁明戴尔重新成为消费者心中的购物胜地。
在品牌定位上，布朗走出了一条差异化路线。他拒绝将布鲁明戴尔局限于传统奢侈品百货的狭窄框架，而是继承了该品牌的品类多元、价值优先的基因，既保留了高端产品线，又兼顾了更广泛的消费群体的需求，形成了“高低结合、现代与奢侈兼顾”的产品组合。
这种定位的背后，是布朗对消费者需求变化的深刻洞察。他发现，如今的消费者不再局限于单一价格带的产品，而是更倾向于根据不同场景选择不同档次的商品。为此，布鲁明戴尔的买手和时尚总监团队花费一整年时间，精心打造了覆盖从平价礼物到高端奢侈品的全品类礼品专区，确保每位顾客都能在这里找到心仪的商品。
“成功的组合会带来灵感、新鲜感和发现，”布朗强调，“我们称之为意外发现，发现你意想不到的东西。我们需要不断地策划，不断地选择，以确保我们有自己的观点。”在这一理念的指导下，布鲁明戴尔不仅保留了大牌产品，还积极发掘来自全球的新兴品牌，从韩国、日本到欧洲的小众设计师品牌都被纳入其采购视野，这一做法延续了品牌在20世纪70年代扶持拉尔夫·劳伦等新锐设计师的传统，为消费者带来持续的新鲜感。
“无聊的百货公司可能已经死了，但有创意的百货公司有光明的未来。”这是布朗对百货业未来的判断。在他看来，百货公司的核心竞争力不在于商品本身，而在于商品之外的体验与情感连接，这与布鲁明戴尔在20世纪40年代就提出的“零售即戏剧”理念一脉相承。为此，布朗提出了将布鲁明戴尔打造成目的地，而非仅仅是购物场所的目标，彻底重构顾客的到店体验。
这一变革首先体现在门店翻新上。布朗启动了布鲁明戴尔美国纽约曼哈顿59街旗舰店的全面焕新计划，从女鞋楼层开始，逐步升级至奢侈成衣楼层，未来还将完成整个旗舰店的改造。此次翻新在保留历史韵味的同时注入现代元素，让百年老店焕发新的生机。
除了硬件升级，门店的空间布局也更加注重体验感，“在布鲁明戴尔百货公司，你与商品的距离永远不会超过两米”，这种亲近感让消费者在购物时更具愉悦感。
对客户服务的强化是体验升级的核心。布朗认为，店员是店内顾客体验的头号推动者，因此布鲁明戴尔不仅增加了一线员工的数量，还注重提升员工质量与服务专业性。“还有什么比来到商店却很难找到人来帮助你更令人沮丧的呢？”他反问。通过加强一线管理与员工培训，布鲁明戴尔致力于让每位顾客都能获得及时、专业的服务，这种对细节的关注让百年品牌焕发出新的活力。
范荣靖
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